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          新和成制勝之道:創新、人和、競成
          發布時間: 2018-07-24        撰文 吳正懿

          匯添富基金與《上海證券報》聯合主辦 “尋找最具成長性的民營企業上市公司”巡禮之新和成(002001)

          新和成(002001)

          成長史

          ◆新和成是浙江“草根民企”的典型代表,從負債10萬元起家,一路披荊斬棘,成長為與國際巨頭分庭抗禮的行業領軍者,孜孜以求的專業精神、持之以恒的創新動能、志存高遠的文化基因,是新和成的制勝法寶。

          ◆新和成主營的維生素應用廣泛,卻是極其敏感的產品,每一次供求關系的風吹草動,都會輕易地掀起價格漣漪。當維生素產業即將觸碰“天花板”的時候,新和成積極求索新增長點,努力熨平業績波動,立志成為“醫藥化工的專家、營養健康的使者”。

          在一間簡樸的會議室內,戴著眼鏡的胡老師手捧一個白色的搪瓷茶杯,緩緩落座。

          胡老師即是胡柏藩,倡導“老師文化”的新和成的掌門人。化學教師出身的他,從10萬元借款起家,經過20多年的發展,帶領新和成躋身維生素領軍者行列,并在深圳中小板拔得頭籌。

          在與記者2個多小時的攀談中,胡柏藩幾乎沒談論股價。他說,自己會關注公司股價,但從不刻意,“把公司做好了,股價一定會漲”。他侃侃而談的,是新和成的制勝之道:創新、人和、競成。


          創新:貫穿始終

          胡柏藩將自己的創業史,輕描淡寫地歸結為“不想當老板當了老板,不想發財卻發了財”。其實,新和成人都知道,公司一路走來頗多坎坷,而動力之源便是創新。

          新和成的前身,是一家做廢酒精回收的作坊式小廠,年產值僅幾十萬元。1991年,通過研發諾氟沙星的中間體乙氧甲叉,企業年產值猛增至1000多萬元,一舉跨入了國家級高新技術企業的行列,實現第一次飛躍。

          1994年-1997年,新和成相繼成功開發了維生素E的兩個重要中間體主環和異植物醇,并實現產業化,打破了國外企業長期壟斷的局面,終結了我國維生素E生產原料長期依賴進口的歷史。新和成的年產值也從1994年的5169萬元,逐步上升到6.1億元。1998年,香葉酯開發成功并投入生產后,新和成年產值達到9億元。1999年,芳樟醇開發成功并投產后,年產值升至12億元。

          與此同時,通過產學研結合,新和成的科研成果轉化速度迅速提升,例如維生素A的開發,從實驗到中試,再到工業化生產,新和成僅用了不到3年時間,在業界難得一見。

          如今,新和成已成功開發了10多個國家級新產品,形成了包括醫藥原料藥、維生素食品添加劑、維生素飼料添加劑、香料、醫藥中間體在內的從基礎原料到維生素產品的“一條龍”產業鏈。

          “新產品的成功開發,使企業不斷跨越新臺階。”胡柏藩說,新和成每年用于研發的投入占銷售額的3%-5%,以夯實企業的發展后勁。

          1999年,新和成改制為股份公司。2004年5月,在中小板正式推出之時,新和成榮當第一股,股票代碼002001。2005年8月,新和成成為第二批啟動股改的上市公司。


          文化:深入骨髓

          初到新和成,記者注意到一個奇怪的現象:在公司里,不論職務高低,年齡大小,都互稱為老師,人人既是老師又是學生,儼然就是一所大學校。

          “這里面有我個人的教師情結,”胡柏藩說,他視之為一種企業文化,“作為領導,既是管理者,又是老師,要處處為人師表,不僅要教下屬如何做事,還要引導下屬如何做人。”

          新和成將“老師文化”落實到具體的制度。比如“五必談、五必訪”制度,就是類似學校家訪的形式,明確規定在哪五種情況下,必須找員工攀談;在哪五種情況下,必須進行家訪。

          實際上,早在1999年,新和成就“先知先覺”認識到企業文化的重要性。經過一番激烈討論,將“創造財富、造福社會”定位企業宗旨,“求實、求質、求新、求效”作為企業精神,并確立了“創新、人和、競成”的價值觀。

          在新和成,以降低成本、增加效益為目標的合理化建議活動是激發員工智慧的平臺。多年來,公司共收到合理化建議1萬多條,產生經濟效益近數千萬元。如“空運托盤改進”、“增加精品產能”、“蒸汽系統節能”等來自一線員工的合理化建議間接創造了數百萬元的經濟效益。

          新和成致力于打造學習型企業。把學習內化為企業日常行為,溶入企業血液之中;以主動學習、自覺學習代替被動學;制度學習、系統學習代替零星學習。


          布局:穩扎穩打

          新和成的產業布局穩扎穩打、步步為營。1999年4月,投資數億元的新和成工業園區在新昌縣城關塔山興建;2003年5月,投資18億元的新和成科技產業園落戶杭州灣精細化工園;2005年9月,新和成梅渚新區啟動建設;2008年3月,投資10.6億元的山東新和成藥業在濰坊開工。

          然而,新和成的成長之路絕非一帆風順。

          1999年,國際維生素市場上的一次“地震”差點將新和成壓垮。當時,在很短的時間內,維生素E的價格從每噸40多萬元,直跌至不到8萬元,每噸產品的利潤僅有1000多元,2007年初一度逼近虧損點。

          咬牙堅持的新和成,通過內部挖潛、技術改造、降低能耗、精細化管理等舉措,最大限度壓縮企業生產和運營成本。苦盡甘來,維生素E的價格在2007年下半年開始反轉,并升到歷史高位,新和成的業績也在2008年迎來大豐收。

          “其實,在最困難的時刻,我也沒覺得很著急。”憶及這段驚心動魄的經歷,胡柏藩的語氣卻出奇的淡定,“因為,我們已經做好了充分準備。”

          2008年,在許多行業陷入危機之時,新和成逆勢出擊,花費近1億元添置了世界上最先進的科研儀器,先后招聘了800名新員工用于充實基地,引納了150多名本科學歷以上的人才加盟。


          目標:醫藥化工的專家、營養健康的使者

          在資本市場浸潤5年后,新和成在2009年首度啟動再融資計劃。今年2月,新和成完成定向增發,募集資金11.5億元投入年產12000噸維生素E生產線易地改造工程、年產6000噸異戊醛等6大項目,其中3個項目是新和成未來重點布局的香精香料產業。

          “維生素產品的工藝路線長,有許多中間品可以作為香料出售,新和成可以借助原有平臺延伸產業鏈”,胡柏藩說,香精香料應用廣泛,但目前國內尚無成熟的大型香精香料生產企業,新和成將擇機并購,努力成為香精香料領軍企業。

          在傳統優勢的維生素領域,新和成將繼續尋求產品系列化、規模化,比如開發維生素E系列、類胡蘿卜素系列、氨基酸系列、不飽和脂肪酸系列、香精香料系列產品,以拓展精細化工的產業鏈,不斷打造新的增長點。

          新和成的目標是,首先要把企業辦成能賺錢的企業,然后辦成有品牌的企業,最后要辦成有文化的企業,把公司塑造成一個會賺錢、有文化內涵的國際知名品牌企業,成為醫藥化工的專家、營養健康的使者。

          胡柏藩對新和成的市值并不在意,“企業做好了,股價自然會上去”。在記者追問之下,他仍只給出了一個模糊的概念:“希望未來10年新和成的市值能翻幾番”。

          撰文 吳正懿

          新和成于2004年5月28日發行A股,6月25日在中小板上市,發行價13.41元/股。2005年至2009年5年間,新和成的復權股價收益率達15.3倍。

          新和成由創建于1988年的新昌合成化工廠改制而來,從一家回收廢酒精的小作坊成長為維生素巨頭。2004年5月28日啟動招股,公開發行3000萬股,募集資金4.023億元,6月25日在大幕初啟的深圳中小板上市,成為中小板第一股。

          上市5年多以來,新和成一直保持盈利。2008年,公司利潤總額在中小板中排名第二,每股收益排名第一。2009年,實現銷售收入29億元,凈利潤10億元,上繳稅收4.33億元。公司上市后歷年均實施股利分配,分紅及擴股水平在中小板公司中名列前茅。

          2004年至2009年,新和成總股本由1.14億股擴至3.4億股,資產總額由16億元攀至42億元;主營業務收入由11億元增至29億元;凈利潤由7261萬元升至10億元。

          截至2009年12月31日,新和成總市值逾182億元。

          民營活力基金看民營之活力

          (CIS)

          08年的金融危機和09年的經濟V形復蘇,顛覆了太多之前存在我們腦中的固有思維。好多市場尊為經典成長性的公司被發現并非如此,市值大幅縮水;又有好多似乎平常的公司卻亮點紛呈,市值顯著增長。A股市場從來不平靜,給弄潮兒以獎賞,施落伍者以懲戒。

          決定公司發展的因素實在太多了,國家政策和所處行業環境,公司自身競爭力和公司本身行為,外部競爭對手變化等等,每個因素都可能在不同的階段發揮出決定性的作用。公司本身發展變數多,決定公司股價的因素則更多,股票市場本身環境,資金本身的風險偏好等等。過去幾年的大動蕩,教育了我們對市場再怎么敬畏也不為過。

          在這樣的市場中選擇股票,如同在波譎云詭的大海中選擇棲身的船只。實踐和常識都告訴我們,能讓我們夜夜安枕的一定是視船只如唯一生命的船長和船員本身。他們身處第一線,比我們更清楚何時該避開風浪,何時該加固船只,何時該揚帆加速。就公司而言,我們希望自己的利益在源頭上與控股股東和經營層完全一致。我們能做的,只是甄別哪些人是可期待的,他們航行的大方向是我們愿意跟隨并投資的。

          我們認為市場航行的大方向已經清晰的指向了“調結構”。過去十年,以高出口、高投資和高污染的重工業化發展階段已經告一段落,經濟導向將真正從追求經濟發展速度向經濟增長質量轉變,戰略性新興產業將成為主要的經濟驅動力。以新能源、節能環保、電動汽車、新材料、新醫藥、生物育種和信息產業等為代表的細分行業正迎來廣闊的發展空間。

          以上兩個方向的交集,都清晰指向了同一個公司群,那就是充滿活力的民營企業。第一點毋庸置疑。民營企業實際控制人均為自然人,全流通后,其最終利益完全體現在市值上,他們的合理行為都應該是竭盡全力提升公司價值。第二點則是時代使然。前述細分行業需要的主要是企業的創新能力、業務擴展能力,而對傳統的壟斷經營等特許經營權要求不多。我們注意到越來越多的民營上市公司或源于以上行業中的佼佼者,或迅速組織有效資源進軍以上行業。自上而下看,這些行業中涌現的優秀公司很大比例又都屬于民營企業。優秀民營企業未來的成長可謂匯集了天時、地利與人和!我們也同樣有理由期待他們在資本市場上的表現。



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